Was treibt Menschen zu Höchstleistungen?
Auf der Grundlage von mehr als 10 Jahren Forschung betreffend der Frage „was motiviert Mitarbei- ter am meisten“ ist das Ergebnis klar: Nichts motiviert so sehr wie das Erlebnis mit der eigenen Ar- beit voranzukommen. Manger die dies verinnerlichen, wissen, was das bedeutet: Das Beste, was sie tun können, ist die materiellen und menschlichen Voraussetzungen für erfolgreiche Projekte schaf- fen und alles zu beseitigen, was Rückschläge verursacht. Es braucht also keine komplizierten Anreiz- systeme, sondern lediglich Respekt, Rücksicht und Unterstützung für die Arbeit der Mitarbeiter. Angst und Druck bringen erwiesenermassen rein gar keine Verbesserung der Produktivität.1. Fortschritte (Ereignisse die uns voranbringen)
Katalysatoren
- Hatte das Team klare, kurz und langfristige Ziele für eine sinnvolle Tätigkeit?
- Hatten die Teammitglieder ausreichenden Entscheidungsspielraum, um Probleme zu lösen und Projektverantwortung zu übernehmen?
- Hatte das Team alle nötigen Ressourcen, um effizient arbeiten zu können?
- Hatten alle genug Zeit, um sich auf sinnvolle Arbeit konzentrieren zu können?
- Habe ich Hilfe besorgt, als das Team welche brauchte oder anforderte? Habe ich dabei Teammit- glieder ermuntert, sich gegenseitig zu helfen?
- Habe ich mit meinem Team darüber gesprochen, was wir aus den heutigen Erfolgen und Problemen lernen?
- Habe ich einen freien Austausch von Ideen in der Gruppe ermöglicht?
Nährstoffe
- Habe ich meinen Teammitglieder Respekt und Wertschätzung gezollt, in dem ich ihre Beiträge zum Erfolg gewürdigt, ihre Ideen angehört und sie als bewährte Profis behandelt habe? □
- Habe ich Teammittglieder, die mit schwierigen Herausforderungen kämpfen, ermutigt? □
- Habe ich Teammitglieder, die ein privates oder berufliches Problem haben unterstützt? □
- Gibt es im Team privat und beruflich Zusammenhalt und Kameradschaft?
2. Rückschläge (Ereignisse, die uns zurückbinden)
Hemmstoffe
- Gab es Unklarheiten über lang- oder kurzfristige Ziele für sinnvolle Arbeit □
- Waren die Teammitglieder übermässig in ihren Fähigkeiten beschränkt, Probleme zu lösen und sich für das Projekt verantwortlich zu fühlen □
- Fehlten ihnen irgendwelche Ressourcen, die sie für effizientes Arbeiten brauchen? □
- Fehlte ihnen Zeit, um sich auf sinnvolle Arbeit zu konzentrieren? □
- haben ich es oder haben andere es versäumt, nötige oder angeforderte Hilfe anzubieten? □
- Habe ich Fehlschläge bestraft oder es versäumt, in Problemen und Erfolgen Chancen zu sehen und/oder daraus zu lernen? □
- Habe ich oder haben andere die Präsentation oder die Diskussion über Ideen zu früh abgebrochen?
Gifte
- Habe ich irgendwelche Teammitglieder respektlos behandelt, indem ich ihren Beitrag zum Erfolg nicht gewürdigt, ihre Ideen nicht angehört oder sie nicht als bewährte Profis behandelt habe?
- Habe ich ein Teammitglied auf irgend eine Weise entmutigt?
- Habe ich ein Teammitglied, dass ein persönliches oder privates Problem hat, vernachlässigt?
- Gibt es Spannungen oder Feindseligkeiten unter den Teammitgliedern oder zwischen dem Team und mir?
Innere Arbeitswelt
Wie sieht die innere Arbeitsweise meiner Mitarbeiter aus?
- Habe ich heute Hinweise auf die Qualität der inneren Arbeitswelt meiner Mitarbeiter gesehen? □
- Habe ich positive Indizien darüber, wie meine Mitarbeiter ihre Arbeit, Team, Management, Un- ternehmen wahrgenommen? □
- Welche Emotionen zeigten die Mitarbeiter? □
- Wie äusserte sich die Motivation der Mitarbeiter? □
- Welche besonderen Ereignisse könnten heute die innere Arbeitswelt beeinfluss haben? □
Aktionsplan
Was tue ich als nächstes, um die Situation zu verbessern?
- Was kann ich morgen tun, um die festgestellten Katalysatoren und Nährstoffe zu stärken und diejenigen bereitzustellen, die noch fehlen? □
- Was kann ich morgen tun, um die festgestellten Hemmstoffe und Gifte zu beseitigen? □
Aus Harvard Business Manager Juli 2011, Prof. Theresa M Amabile, Steven J. Kramer
