Teamführung = Erfolge ermöglichen!

Trainer schiessen keine Tore! R. Sprenger, Managementvordenker

D. Kaspar

Was treibt Menschen zu Höchstleistungen?

Auf der Grundlage von mehr als 10 Jahren Forschung betreffend der Frage „was motiviert Mitarbei- ter am meisten“ ist das Ergebnis klar: Nichts motiviert so sehr wie das Erlebnis mit der eigenen Ar- beit voranzukommen. Manger die dies verinnerlichen, wissen, was das bedeutet: Das Beste, was sie tun können, ist die materiellen und menschlichen Voraussetzungen für erfolgreiche Projekte schaf- fen und alles zu beseitigen, was Rückschläge verursacht. Es braucht also keine komplizierten Anreiz- systeme, sondern lediglich Respekt, Rücksicht und Unterstützung für die Arbeit der Mitarbeiter. Angst und Druck bringen erwiesenermassen rein gar keine Verbesserung der Produktivität.

1. Fortschritte (Ereignisse die uns voranbringen)

Katalysatoren

  1. Hatte das Team klare, kurz und langfristige Ziele für eine sinnvolle Tätigkeit?
  2. Hatten die Teammitglieder ausreichenden Entscheidungsspielraum, um Probleme zu lösen und Projektverantwortung zu übernehmen?
  3. Hatte das Team alle nötigen Ressourcen, um effizient arbeiten zu können? 
  4. Hatten alle genug Zeit, um sich auf sinnvolle Arbeit konzentrieren zu können? 
  5. Habe ich Hilfe besorgt, als das Team welche brauchte oder anforderte? Habe ich dabei Teammit- glieder ermuntert, sich gegenseitig zu helfen? 
  6. Habe ich mit meinem Team darüber gesprochen, was wir aus den heutigen Erfolgen und Problemen lernen? 
  7. Habe ich einen freien Austausch von Ideen in der Gruppe ermöglicht? 

Nährstoffe

  1. Habe ich meinen Teammitglieder Respekt und Wertschätzung gezollt, in dem ich ihre Beiträge zum Erfolg gewürdigt, ihre Ideen angehört und sie als bewährte Profis behandelt habe? □
  2. Habe ich Teammittglieder, die mit schwierigen Herausforderungen kämpfen, ermutigt? □
  3. Habe ich Teammitglieder, die ein privates oder berufliches Problem haben unterstützt? □
  4. Gibt es im Team privat und beruflich Zusammenhalt und Kameradschaft?

2. Rückschläge (Ereignisse, die uns zurückbinden)

Hemmstoffe

  1. Gab es Unklarheiten über lang- oder kurzfristige Ziele für sinnvolle Arbeit □
  2. Waren die Teammitglieder übermässig in ihren Fähigkeiten beschränkt, Probleme zu lösen und sich für das Projekt verantwortlich zu fühlen □
  3. Fehlten ihnen irgendwelche Ressourcen, die sie für effizientes Arbeiten brauchen? □
  4. Fehlte ihnen Zeit, um sich auf sinnvolle Arbeit zu konzentrieren? □
  5. haben ich es oder haben andere es versäumt, nötige oder angeforderte Hilfe anzubieten? □
  6. Habe ich Fehlschläge bestraft oder es versäumt, in Problemen und Erfolgen Chancen zu sehen und/oder daraus zu lernen? □
  7. Habe ich oder haben andere die Präsentation oder die Diskussion über Ideen zu früh abgebrochen?

Gifte

  1. Habe ich irgendwelche Teammitglieder respektlos behandelt, indem ich ihren Beitrag zum Erfolg nicht gewürdigt, ihre Ideen nicht angehört oder sie nicht als bewährte Profis behandelt habe?
  2. Habe ich ein Teammitglied auf irgend eine Weise entmutigt?
  3. Habe ich ein Teammitglied, dass ein persönliches oder privates Problem hat, vernachlässigt?
  4. Gibt es Spannungen oder Feindseligkeiten unter den Teammitgliedern oder zwischen dem Team und mir?

Innere Arbeitswelt

Wie sieht die innere Arbeitsweise meiner Mitarbeiter aus?


  • Habe ich heute Hinweise auf die Qualität der inneren Arbeitswelt meiner Mitarbeiter gesehen? □
  • Habe ich positive Indizien darüber, wie meine Mitarbeiter ihre Arbeit, Team, Management, Un- ternehmen wahrgenommen? □
  • Welche Emotionen zeigten die Mitarbeiter? □
  • Wie äusserte sich die Motivation der Mitarbeiter? □
  • Welche besonderen Ereignisse könnten heute die innere Arbeitswelt beeinfluss haben? □

Aktionsplan

Was tue ich als nächstes, um die Situation zu verbessern?


  • Was kann ich morgen tun, um die festgestellten Katalysatoren und Nährstoffe zu stärken und diejenigen bereitzustellen, die noch fehlen? □
  • Was kann ich morgen tun, um die festgestellten Hemmstoffe und Gifte zu beseitigen? □

Aus Harvard Business Manager Juli 2011, Prof. Theresa M Amabile, Steven J. Kramer

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